Was können Führungskräfte für die psychologische Sicherheit im Team tun?

Was können Führungskräfte für die psychologische Sicherheit im Team tun? 

Zwei typische Situationen, die viel über die psychologische Sicherheit im Team aussagen, aus Sicht von Mitarbeitenden: 

• Du befindest dich in einem Team-Brainstorming-Meeting, als dir eine ungewöhnliche Idee einfällt. Sie hat das Potenzial, eine bahnbrechende Innovation für dein Team zu sein, aber es ist auch möglich, dass es ein Flop wird oder, schlimmer noch, dass du ausgelacht wirst. Wie verhältst du dich?
• Vielleicht stellst du fest, dass du einen ganz anderen Standpunkt als deine Führungskraft hast, wenn es darum geht, eine Hürde in einem wichtigen Projekt anzugehen. Bist du bereit, deine Gedanken mitzuteilen, in der Erwartung, dass sie gehört und berücksichtigt werden? Oder schweigst du, weil du weißt, dass deine abweichende Meinung aufgrund der Hierarchie nicht willkommen ist? 

Untersuchungen von Google (Aristoteles Studie) belegen, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor bei der Bildung eines effektiven Arbeitsteams ist. Sie ist der Schlüsselfaktor für Innovation, effektive Zusammenarbeit und Mitarbeiter*innen-Bindung. 

Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle dabei, da eine Kultur der psychologischen Sicherheit nicht von oben verordnet werden kann, sondern immer im ganz konkreten Arbeitskontext entsteht. Hier sind einige konkrete Schritte, die Führungskräfte unternehmen können, um die psychologische Sicherheit in ihren Teams zu fördern 

Zu unterschiedlichen Standpunkten ermutigen, indem sie die Frage stellen: „Was übersehe ich?“ Dies signalisiert den Mitarbeitenden, dass gegensätzliche Standpunkte willkommen und erwartet werden, sodass sie erleben, dass ihre Perspektive relevant ist. 

Aktives Zuhören und Engagement demonstrieren: Führungskräfte sollten in Meetings voll präsent sein, was bedeutet, elektronische Geräte zu schließen, um Ablenkungen zu vermeiden, und sich voll auf das Gespräch zu konzentrieren. Sie sollten durch Fragen zeigen, dass sie selber lernen möchten und offen für neue Ideen sind. Ein Beispiel hierfür ist, dass sie nach der Meinung eines stilleren Teammitglieds fragen oder um spezifisches Feedback zu einem Vorschlag bitten. 

Mit Neugier und Demut zuhören: wirkliches Zuhören als Führungskraft erfordert eine Verpflichtung zur Neugier. Während es verlockend ist, eine Antwort vorzubereiten, während die andere Person spricht, sind die besten Führungskräfte völlig präsent und konzentrieren sich auf das, was gesagt wird. Es ist die Fähigkeit zunächst, den Standpunkt eines anderen vollständig zu verstehen, auch wenn man selbst damit erst mal nicht einverstanden ist.

Ein vertrauensvolles Klima schaffen: Es ist entscheidend, eine Umgebung zu fördern, in der Mitarbeiter sich sicher fühlen, Risiken einzugehen und Fehler zuzugeben, ohne Angst vor Bestrafung oder Bloßstellung zu haben. Führungskräfte können dies unterstützen, indem sie selbst Verletzlichkeit zeigen, etwa indem sie eigene Fehler eingestehen oder Unsicherheiten teilen. Dies könnte zum Beispiel in einer Teamsitzung geschehen, in der die Führungskraft offen über eine kürzlich gemachte Fehlentscheidung spricht und diskutiert, was daraus gelernt werden kann.

Transparente Kommunikation und Erklärung von Entscheidungen: Führungskräfte sollten nicht nur Entscheidungen treffen, sondern auch die dahinterstehenden Überlegungen transparent machen, indem die Beweggründe für bestimmte Strategien erklärt werden. Dadurch fühlen sich Mitarbeiter besser informiert und mehr in den Entscheidungsprozess eingebunden.

Nichtwissen zugeben: Veraltete Führungsmodelle beschwören das Bild einer allwissenden Führungskraft herauf, deren Macht daraus resultiert, dass sie ihren Mitarbeitenden gegenüber niemals Verletzlichkeit zeigt. Stattdessen zeugt das Eingeständnis, dass man noch nicht die richtige Antwort auf das vorliegende Problem kennt, von einer Denkweise der Neugier und des kontinuierlichen Lernens. Dies fördert den Informationsaustausch, innovative Sichtweisen und zeigt den Mitarbeitern, dass es in Ordnung ist, um Hilfe zu bitten oder neue Dinge auszuprobieren.

Fehler und das Lernen aus Fehlern fördern: Eine positive Herangehensweise an Fehler kann entscheidend sein, um eine Kultur der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Ein konkretes Beispiel wäre die Einführung eines "Fehler des Monats"-Meetings, bei dem Teams zusammenkommen, um einen kürzlich gemachten Fehler zu besprechen, nicht zur Zuweisung von Schuld, sondern um gemeinsam daraus zu lernen. Dies fördert das Verständnis, dass Fehler Teil des Lernprozesses sind und nicht gefürchtet werden sollten.

Emotionale Intelligenz entwickeln: Trainings in emotionaler Intelligenz können dazu beitragen, dass Mitarbeiter besser mit ihren eigenen Emotionen und denen ihrer Kollegen umgehen können. Dies verbessert die zwischenmenschliche Kommunikation und reduziert Konflikte. Durch die Anwendung dieser Praktiken können Führungskräfte eine Arbeitsumgebung schaffen, in der Mitarbeiter sich sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern, kreative Risiken einzugehen und offen über Fehler und Bedenken zu sprechen. Dies führt nicht nur zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung, sondern auch zu verbesserten Teamleistungen und Innovationen. 

Das B.I.T.S.-Modell von SIY Global* gibt einen guten Überblick über die relevanten Dimensionen von psychologischer Sicherheit: 

• Zugehörigkeit (Belonging) - die Verbindung zu anderen zu pflegen und zu stärken 
• Inklusion (Inclusion) – die Wertschätzung aller Mitglieder und deren Unterschiedlichkeiten in einem Team
• Vertrauen (Trust)- das Vorleben von Authentizität, Verletzlichkeit und Sinnhaftigkeit
• Sicherheit (Safety) - das Unterstützen von Lernen, Kollaboration und die Bereitschaft, Risiken einzugehen

*SIY Global ist entstanden aus dem Search Inside Yourself -Programm das ursprünglich bei Google entwickelt und später ausgegliedert wurde