Psychologische Sicherheit fördern: Was die Personalentwicklung beitragen kann

Dienstag, 10:15 Uhr, Abteilungsbesprechung. Die Leiterin fragt: „Gibt es noch Bedenken zum neuen Ablauf?“ Niemand sagt etwas. Zwei Wochen später stellt sich heraus, dass mehrere Mitarbeitende das Problem von Anfang an gesehen hatten.

Für die Personalentwicklung ist diese Szene aufschlussreich. Das Schweigen hat selten mit fehlender Kompetenz zu tun. Es zeigt, wie sicher sich Menschen fühlen, Unbequemes anzusprechen.

Kurz gesagt: Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man Fragen stellen, Fehler zugeben und widersprechen kann, ohne Nachteile zu befürchten. Verordnen lässt sie sich nicht. Die Personalentwicklung kann sie aber gezielt fördern: über Führung, über Feedback und über Abläufe.

Warum das Thema in die Personalentwicklung gehört

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat den Begriff Ende der 1990er Jahre geprägt. In ihrer Studie mit 51 Arbeitsteams eines Produktionsunternehmens lernten Teams mit höherer psychologischer Sicherheit mehr: Sie besprachen Fehler offener, holten häufiger Feedback ein und probierten neue Wege aus. Auch Googles Projekt Aristoteles fand psychologische Sicherheit als wichtigsten Erfolgsfaktor von Teams.

Für die Personalentwicklung heißt das: Viele Maßnahmen, die auf Lernen, Innovation oder Zusammenarbeit zielen, wirken nur so gut, wie das Umfeld es zulässt. Ein Training zur Fehlerkultur bleibt folgenlos, wenn im Alltag weiter nach Schuldigen gesucht wird.

Vier Hebel für die Personalentwicklung

• Führungskräfteentwicklung: Führungskräfte prägen psychologische Sicherheit stärker als jede Einzelmaßnahme. Sie können lernen, eigene Fehler anzusprechen, ausdrücklich nach abweichenden Meinungen zu fragen („Was übersehe ich?“) und Kritik gelassen aufzunehmen. Ein passender Rahmen ist die Führungskräfteentwicklung.
• Feedbackinstrumente: Mitarbeitergespräche und 360° Feedback fördern Offenheit, wenn erkennbar ist, dass Rückmeldungen ernst genommen werden und keine Nachteile haben.
• Abläufe: Regelmäßige Retrospektiven, klare Rollen und nachvollziehbare Entscheidungswege senken das Risiko, sich mit einer Frage zu blamieren.
• Onboarding: In den ersten Wochen erleben neue Mitarbeitende, ob Nachfragen erwünscht ist. Eine feste Ansprechperson und ein erstes Feedbackgespräch nach wenigen Wochen setzen früh ein Zeichen.

Wie sich psychologische Sicherheit erfassen lässt

Edmondson hat dafür einen kurzen Fragebogen mit sieben Aussagen entwickelt, zum Beispiel: „Wenn man in diesem Team einen Fehler macht, wird es einem oft vorgehalten.“ oder „In diesem Team ist es schwierig, andere um Hilfe zu bitten.“ Die Teammitglieder schätzen ein, wie sehr die Aussagen zutreffen.

Der Fragebogen eignet sich als Einstieg in ein Teamgespräch und zur Verlaufsmessung, etwa vor einer Maßnahme und ein halbes Jahr danach.

Ein typisches Beispiel: Ein mittelständisches Unternehmen schickt alle Führungskräfte in ein Feedbacktraining. Die Werte der Teambefragung ändern sich danach kaum. Erst als die Geschäftsführung in ihren eigenen Besprechungen beginnt, ausdrücklich um Widerspruch zu bitten, steigen sie. Die Führungskräfte hatten im Training gelernt, was oben noch niemand vorlebte.

Fazit

Psychologische Sicherheit entscheidet mit darüber, ob Personalentwicklung im Alltag ankommt. Wer sie fördern will, setzt bei Führung, Feedback und Abläufen zugleich an und beginnt an der Spitze.

Was in einem Team nicht gesagt werden darf, kann dort auch nicht gelernt werden.

Wenn Sie psychologische Sicherheit in Ihrer Organisation stärken möchten, sprechen Sie uns an.

Mehr zum Thema: Wie Führungsteams psychologische Sicherheit gezielt aufbauen, beschreiben wir auf der Seite der TeamQ-Expert*innen ausführlich in „Was ist psychologische Sicherheit?“.

Quellen

Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Methode: Befragung, Interviews und Beobachtung von 51 Arbeitsteams in einem Produktionsunternehmen.

Edmondson, A. C. (2020): Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. München: Vahlen.

Duhigg, C. (2016): What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine, 25.02.2016.